1999年,刘军的“一键上网”及天禧电脑,让联想一只脚跨进了互联网时代,之后,他领衔了联想业务流程重组,而现在摩托罗拉则占据了他全部的心思。

Moto的关键先生

来源:环球企业家  |  作者:刘军  |  阅读:

刘军要了一道有醋、酱油与橄榄油,还加了点盐与胡椒的味碟。他熟练地撕开桌上的硬面包,沾着味碟津津有味地吃了起来。看见我们好奇的表情,他想起来解释说:“那年我去美国进修,吃遍了他们所有的面包,发现这个味碟太好了,你可以吃出饺子味儿。”

2014年10月,新加坡,联想GLT(全球领导团队)会议,来自全球的100名联想高管汇聚于此。

面包吃出饺子味,既是浓浓的乡愁,也可想象刘军当年在美国进修的况味。国际化,如此宏大的命题,只有具象化到每一个个体的喜怒哀乐上,才是可触摸可体验的。刘军在联想22年的职业生涯,可以说,每逢重大节点,必有他的身影。1999年,刘军的“一键上网”创意以及天禧电脑,让联想一只脚跨进了互联网时代;2004年,领衔联想BPR项目组(业务流程重组),进行“双模式”的探索和改造;而到了2014年,摩托罗拉则占据了刘军全部的心思。

天禧至关重要的“垂直整合”

1993 年,刘军从清华大学毕业。“当时,北京外企服务总公司——一个中介机构来我们学校招人,报名的人可真是多啊!”刘军也是其中一员,“成绩还不错,考了个 13 名。可是,人家只要前 8 名。”刘军乐呵呵地跟我讲起这段过去,“进不了外企,就找中关村的企业,这样就进了联想。”“E系列”经济型电脑,这是刘军在联想交出的第一款产品,价格1.6万元,而当时同配置的品牌电脑,售价高达3万元。经由“E系列”,联想完成了供应链的启蒙;由此,1996年的“万元奔腾”才有可能。经此一役,1997年,IDC数据表明:联想电脑售出 435860 台,增长111%,并以占有中国市场10.7%的份额,成为当之无愧的冠军。

此后,联想再未让中国冠军旁落。

也是在1996年,刘军成为联想刚成立的个人电脑研发部经理。“研发部,其实也叫测评部,”刘军告诉我,“测评?就是一个以系统测试为基础的业务。这样一说,你就知道它在公司里的位置了。不过,好在我们可以从这里开始了。”

刘军当然有鸿鹄之志。上任之后,刘军找来姚映佳,一个工艺美术专业的高才生,批准了他的计划——“把电脑设计得像时装一样漂亮”;还找到一位叫韩振江的小伙子,设计联想电脑里的软件“幸福之家”。

杨元庆后来跟我讲起那段历史,“韩振江!”他毫无阻碍地想起这个名字,随即叙述急迫,“他很重要,‘幸福之家’对联想非常关键。”

刘军要求韩振江:我们可不可以开发一套挂在Windows之下的软件,让中国人一看就知道如何进入电脑。“如果我们用‘家’的概念来统一这个界面,比如想看电视,有个电视的图示,点一下就可进入;再比如听音乐,有个音乐的小标识,点进去就是音乐……”1998年,联想正式推出“幸福之家”软件,并预装在每台联想电脑上,联想的市场占有率进一步提升到14.4%。

但这只是开始。1999年,以“一键上网”为卖点的天禧电脑上市。仅仅一年,就卖出 100 万台,营收 40 亿。与摩尔定律的高速发展对应,就是一代代更新的产品,将会淘汰一代代人——所谓“知识鸿沟”,其意即在此。“鸿沟”如何铲平,这其实就是需要刘军解决的“用户体验”问题。

从“幸福之家”一路而来,刘军将硬件与软件融为一体的方案,用后来的概念解释,就是“垂直整合”(这就是源自IBM,后来苹果乔布斯继承的垂直整合解决方案。他不从事制造,但亲自操作软硬件,并由此创造出苹果生态系统)。之后,硬件软件之上,刘军和他的工程师们再将网络整合进来,“天禧”大热,岂是凭空!在那个时间窗口里,联想的垂直整合,至为关键。

“双模式”再造新联想

2000 年,联想微机销售增长91%;但是一年之后,增速降至17%。这是联想多元化战略实施的第一年。出师不利,第二年、第三年也没有扳回来,销售增速继续下跌。利润的增长率更惨,2003 年竟然是负增长,任务没有完成。这年下半年,联想管理团队开始复盘,讨论多元化战略得失成败。这场持续性的讨论,是从研究戴尔开始的。当时成立了以陈绍鹏为组长的联想“D(Dell)项目”组,从认识对手开始,它是联想对自我的重新认识以及改造。

杨元庆还决定成立由刘军负责的联想BPR项目组(业务流程重组),这是公司的优先战略项目,其成员包括张后启(战略)、陈绍鹏(负责市场系统重组)、吕岩(产品系统)、郭明磊(供应链)……

简单讲,对戴尔进行“照相”的结果,是让所有联想人明白了这样一个PC逻辑:针对大客户与针对消费者的产品,它们的销售方式不同,直销更适应大客户——政府机构、大企业……他们的需求是大批量、性能稳定,而且有自己特定的配置要求,而分销则在消费者一端占有优势,普通消费者需要技术更先进、设计更炫更时尚的产品。但是,这两条线又不完全只是销售方式的不同,它是产品从研发到销售,以及服务整个链条的不同。刘军告诉我:“一家PC公司的架构有五个直接的增值链:产品研发、供应链、市场、销售、服务。大客户与消费者产品,细致分析,它们这五个增值链也是不同的;我们如何寻找到最佳组合,是当时的核心任务。”

更简单地讲,联想的业务流程重组,是既想建立针对大客户的流程,也要建立针对消费者的流程,让它们都能完整而且健康地运行,并战胜戴尔。

联想在这个过程中,发明了什么呢?张后启提出了“双模式”,杨元庆的表述是:T模式(transaction,交易,对应消费者直接“交易”)与R模式(relation,关系,与大客户建立“关系”)。后来刘军去哈佛与斯坦福读EMBA,他告诉我:联想的“双模式”是唯一两所大学都选用的案例。这是对PC行业重大的发现与规律性认识。

Moto 2015年扭亏为盈

在2013年的美国誓师大会上,杨元庆曾向他的员工表示:“我们今年要有大动作,手机要进入成熟市场,我们已有这方面的策略。”这年快结束,已到感恩节了,摩托罗拉出现,杨元庆接到了这个可以让自己兑现诺言的电话,自然兴奋。“之前的并购方都没有摩托罗拉理想!”

到了硅谷,跟谷歌管理层见了面。按照谷歌的节奏,联想迅速提交了自己的方案,12月中旬,就取得了独家的谈判资格。

谷歌手里的摩托罗拉特别是它的专利,对联想有多重要?

黄伟明的谈判团队做过这样一个研究,没有任何专利保护,进入成熟市场,如果是100 块钱的手机,你可能要付25块钱的专利费,成本极高。而且你花钱买下的专利,它可能随着技术的发展而变得没有价值了,你又得不断地去买专利。但如果你在这个行业里,你还有很多研究者和工程师,比如摩托罗拉剩下的3500人中,有2600人是工程师,你就有能力继续下去。所以,摩托罗拉一方面可以是专利授权联想使用,另一方面他们的工程师也是联想后续的关键。最后刘军向我评价联想的专利收获:“至少我们的手机进入海外市场,不会在专利上遭遇麻烦了!”

除了专利,联想还得到什么?杨元庆说:渠道!国外电信运营商的垄断地位,并没有因为苹果而被完全摧毁,它们只是被挤压。摩托罗拉是联想可以借道接触电信运营商最好的跳板。

刘军跟我谈起摩托罗拉并购案,认真地说:这是我第一次未在家过年!刘军果真是乖乖男。2014年的大年三十,他跟杨元庆、黄伟明在硅谷宣布并购之后,又与杨元庆一道飞芝加哥去见摩托罗拉员工。

2014年10月,联想收购摩托罗拉的交易终于完成。谈到摩托罗拉在中国的发展,刘军表示,摩托回归中国是个长期战略,虽然中国一直都是摩托的生产制造大本营,但之前摩托退出中国市场还是对品牌造成了影响,需要重新投资进行品牌建设,提升摩托品牌的知名度。此外,摩托还需要在中国建立研发团队,进一步推进摩托产品的本地化。

刘军的目标是:2015年实现摩托罗拉扭亏为盈,联想智能手机总出货量(包括联想和摩托罗拉)突破1亿部。

 

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