导读:投资组合模式曾在这家全球最大的涂料化工企业大行其道四百年,但现在是时候说“不”了,阿克苏诺贝尔全球CEO唐博纳开始为剔除“肥肉”大动干戈

快刀手

来源:环球企业家  |  作者:郑蕾  |  阅读:

上海静安寺附近的一栋高档办公楼内,阿克苏诺贝尔(AkzoNobel)中国员工大会正在进行,这是全球CEO唐博纳(Ton Büchner)上任之后第四次参加的中国员工大会。在唐博纳给近1000名员工阐述完集团的整体发展规划之后,每个人脸上都浮现出轻松的表情。

但外人难以窥见的是,当下这家公司正在经历前所未有的变革。在会议临将结束的时候,有人向唐博纳发问:“作为最年轻的全球CEO之一,你认为年轻人如何能在公司得到最大的发展?” 这是一个好问题—它令唐博纳想起自己两年前刚上任时注意到的一个细节—管理层希望维持团队的稳定性,尽管提供了众多员工培训项目,但公司内部的员工流动性 仍然不够。唐博纳觉得这种“山头主义”对公司有百弊而无一利。于是,他当即责成相关部门拟出具体整改措施,如此以便达到人尽其才。

事实上,唐博纳本人即受惠于这家公司不拘一格的用人思路。工程师出身的他在2012年加入阿克苏诺贝尔之前,曾担任苏尔寿公司(Sulzer)总裁和首席执行官。苏尔寿总部设在瑞士,在瑞士市场交易所上市,是全球领先的工业公司之一。

唐博纳作为空降兵之所以能够脱颖而出是有原因的。“毕竟这是几百年的老公司,很多东西会形成它的传统。从外面进来的CEO就是要改变公司原来的文化,但是高处不胜寒。”阿克苏诺贝尔中国区总裁林良琦对《环球企业家》说。

此次受命,唐博纳要做的正是颠覆这家拥有近400年历史的企业并购发展逻辑,并重整整个生态系统。“我想让阿克苏诺贝尔再成功地运营400年。”唐博纳对《环球企业家》说。

起家

荷兰首都阿姆斯特丹是颇富盛名的旅游目的地,这里也是股份制公司最早诞生的地方。16世纪末,阿姆斯特丹曾是世界上最富庶的城市,包括银行、证券交易所在内的现代商业体系就是在这个最早的资本主义国家被建立起来。

阿克苏诺贝尔公司的历史渊源最早可以追溯至16世纪“郁金香泡沫”之时。这家全球最大的油漆和涂料公司由诸多具有悠久历史的公司组成,诺贝尔奖创始人、硝化甘油炸药之父阿科弗莱德·诺贝尔(Alfred Bernhard Nobel) 也是这家公司的创始人之一,其创建的多家公司至今仍是阿克苏诺贝尔的业务来源。

在近400年的历史中,阿克苏诺贝尔以并购起家,并经受了一系列重大的转型,目前的公司是在1994年由荷兰阿克苏公司和瑞典诺贝尔公司合并而成。在阿克苏诺贝尔成立之初,它拥有化学品、树脂、涂料、医药四大业务板块。1999年出售阿考迪斯(Acordis)之后,它成功退出了合成纤维业务。2007年,阿克苏诺贝尔又将制药业务欧加农(Organon BioSciences)以约110亿欧元(150亿美元)的价格出售给先灵葆雅,两桩业务的出售使阿克苏诺贝尔的业务框架更为清晰,并为其打造专业型化工业公司奠定了关键性的基础。

 

阿克苏诺贝尔以往的发展路线被归纳为“投资组合”战略,即通过投资不同的业务,频频开展资产剥离与收购行动,最终将公司打造成为全球最大的油漆和涂料公司。但这种通过并购实现的粗放式增长最终却导致一系列后遗症,阿克苏诺贝尔中国区总裁林良琦对此深有体会

 

在出售欧加农的那一年,阿克苏诺贝尔还展开了对英国帝国化学公司(ICI)高达80亿英镑(162亿美元) 的战略收购。后者创立于1926年,由4家英国化工企业合并而成,油漆和涂料业务占到ICI集团总收入的48%,它一度曾被视为英国工业的旗帜和风向标。ICI旗下著名的涂料品牌多乐士(Dulux)在中国拥有巨大的市场,其市场份额仅次于立邦漆。

这场收购名噪一时,同场竞技者包括德国巴斯夫(BASF)、美国陶氏化学(Dow Chemicals)等巨头。当时的势态是一旦阿克苏诺贝尔收购成功,就意味着行业规模第一的公司将吞并行业第五,霸主地位就将很难打破。最终,凭借出售欧加农获得的现金优势令阿克苏诺贝尔如愿以偿。在更早的2009年,阿克苏诺贝尔曾收购了陶氏化学的粉末涂料业务。通过两项收购,阿克苏诺贝尔在油漆及粉末涂料领域均成为全球霸主。

至此,整个公司的业务架构被确定为专业化涂料和化学品公司,其核心业务包括装饰漆、高性能涂料和专业化学品业务 ,旗下包括多乐士(Dulux)、新劲(Sikkens)、国际(International)、依卡(Eka)等著名品牌,并在全球80多个国家和地区设有分支机构。

规模庞大的阿克苏诺贝尔实力不容小觑,它是唯一进入过世界500强行列的涂料企业。在2011年以前至少十年均高居榜单前列,其最高排名出现在2004年,一度高达365名。

但辉煌转瞬即逝,最严重的情况出现在2008年和2012年。2008年,由于整合ICI及应对经济低迷采取的重组措施不力,公司亏损高达10.86亿欧元。快速扩张和并购使得其业务结构复杂,机构臃肿,仅在中国,它就拥有21个产品部门,每个产品事业部之下都有不同的垂直业务。

2009年,阿克苏诺贝尔虽然很快就实现了扭亏,盈利2.85亿欧元,并在2010年将公司净负债从前一年的17.44亿欧元大幅度降低至9.36亿欧元。但是增长的势头并未延续很久。四年后的2012年,尽管其全年销售额达到153.9亿欧元,同比增长5%,全年EBITDA达到19.01亿欧元,同比增4%,但它却遭遇了更为严重的亏损,亏损额高达12.44亿欧元。此外,公司净负债也攀升至历史顶点达到22.98亿欧元,这一数字比2011年的18.95亿欧元上升了21%,更比2010年的9.36亿欧元大幅增长了145%。而同年,其美国竞争者PPG与宣伟却分别录得6.31亿美元及10.95亿美元的净利润。

破局

遭遇巨亏的2012年正是阿克苏诺贝尔的换将之年。当年4月份,在公司年度股东大会上,唐博纳正式从前任CEO魏思翰(Hans Wijers)手中接过帅印。但对他来说,担任阿克苏诺贝尔CEO的首年实在算不上顺利。9月中旬至12月初将近一个季度期间,唐博纳因身体原因,不得不被迫休假。而当他挣扎着重回公司之时,他必须直面的是一份难堪的财务报表。

唐博纳必须杀出一条血路。他将以往阿克苏诺贝尔的发展路线归纳为“投资组合”战略,这头大象通过投资不同的业务,频频开展资产剥离与收购行动,最终将公司打造成为全球最大的油漆和涂料公司。但是,这种通过并购实现的粗放式增长却产生了一系列后遗症。

对于这一点,阿克苏诺贝尔中国区总裁林良琦深有体会,“在过去的十几年里,我们是以吞并、购买公司进行增长,也曾取得很好的效果。但以这种形式增长以后,就会出现一个吞并以后的整合过程,如果没有跟上的话,机构就会很臃肿。”林良琦对《环球企业家》说。林良琦于2011年成为阿克苏诺贝尔史上首位中国区总裁。而在此之前,令人匪夷所思的是阿克苏诺贝尔未设中国区总裁,而仅有总部派遣的协调官。当时,除多乐士外,阿克苏诺贝尔在华居然拥有超过50个品牌。每个品牌都有自己的人事部、财务部、IT部等,机构臃肿复杂,当务之急是精简团队,提高效率—但改变却迟迟未能发生。

中国以外的市场情况也差不多。唐博纳上任后所做的第一件事就是参观阿克苏诺贝尔位于世界各地的工厂,并和当地的客户、政府官员以及工厂管理人员交流。深入的拜访活动令其意识到包括品牌、产品在内,阿克苏诺贝尔还拥有诸多未能完全发挥的优势。他大刀阔斧砍掉业务,2012年底将表现不佳的北美区装饰漆业务以11亿美元出售给竞争对手PPG,并整合全球装饰漆业务,将原本8大区缩减成5个。

2013年2月20日,在英国伦敦举行的一场阿克苏诺贝尔投资者大会上,唐博纳宣布了全新的公司业务战略和新的财务目标。他把公司的新愿景概括为:凭借市场领导地位,打造卓越业绩表现。由此,自我救赎的大幕就此拉开。

上 任后,除了大刀阔斧地进行业务重组,一些巨变亦在发生。唐博纳为阿克苏诺贝尔制定了变革策略,包括贴近客户,降低产品和流程的复杂度,加强现金和投资回 报,贯彻安全与可持续发展,执行多样性和包容性的人才发展方针等。此外,它还明确了四个最为关键的业务领域:建筑及基建、交通、工业用品和消费品,并通过 提升对市场趋势指标的洞察力,令公司对市场环境做出更快速的反应。

“现在,我们希望能成为业界最好的公司。”唐博纳对《环球企业家》说。他意识到如果要提高运营效率,实现流程标准化,就必须降低产品和流程的复杂程度,如此才能实现有机增长。

他开始走动式管理,前往世界各地的工厂,亲自指出每个工厂的优势和劣势,推动多个地区组建新的协作团队以推动新战略的实施。“我们很透彻地分析了需要采取的行动,制定了清晰的战略和明确的目标。”唐博纳甚至要求公司的每个人都必须制定清晰目标,并传达执行。

在 整个战略开始实施后,唐博纳要求效率整合及成本削减。在中国,林良琦最为津津乐道的一个案例是阿克苏诺贝尔通过将上海六个办公室集中整合到一起,仅此一项 每年就节省上百万欧元的费用。林良琦还曾组织各业务集团负责人以及职能部门负责人代表,成立中国区领导团队。各地财务、人事、IT、采购部门、环境、健康及安全部等后勤服务中心也被整合成为阿克苏诺贝尔统一的共享服务中心。

除了制定新的战略,公司管理委员会亦展开重组。新的管理委员会成员不仅来自内部晋升,亦有外部聘请。唐博纳会经常召集公司内部经验丰富的高管与外部精英进行有益的讨论。为了强化执行力,他大幅调低了管理团队的年龄—在旧的管理团队,唐博纳是最年轻的,但在新的团队中,他却是最年长的成员之一。

最大的改变来自于公司基本业务模式的变化。目前,阿克苏诺贝尔的业务分为装饰漆、高性能涂料和专业化学品三大板块。而在这三大业务部门之外,还有一个特殊的跨部门事业部—它针对客户需求在销售时协调各个业务版块,在唐博纳上任之前,类似的部门从未出现过。

林 良琦是跨部门事业部的首创者—它最先在中国成立。林良琦发现由于公司规模庞大、业务范围复杂,内部极易出现信息流通不畅的情况,如此造成的业务损失亦在所 难免。而成立该部门就可以集中阿克苏诺贝尔在建筑涂料行业如装饰漆、粉末涂料、防护涂料、卷钢涂料等领域的综合优势,为客户提供量身定做的一站式解决方 案。

以 阿克苏诺贝尔参与的上海迪士尼乐园项目为例,阿克苏诺贝尔仅派出一个代表与客户进行洽谈,在项目签署后,客户在合同中涉及的各个产品需求会在企业内部被充 分反应和协调。“从最开始的钢结构涂料、防火防腐涂料,到窗台、外墙内墙涂料,甚至是地下停车场的地板防水,我们的产品全都都参与其中。”林良琦说。

这 种以客户为中心的思路一改过去以产品为中心的业务模式,其好处在于一方面公司与客户之间的关系更加紧密,企业能够及时获知市场的需求并迅速反应;另一方 面,这种做法可以抓住一切机会进行销售,将单笔订单最大化。而当阿克苏诺贝尔的销售人员带着整套方案去拜访客户时,客户就会意识到这家公司不仅提供单款产 品,还可以将产品组合在一起,最终形成整套解决方案。“我们希望员工首先考虑客户,而不是产品。一旦首先考虑客户,阿克苏诺贝尔就能适应和满足客户的需 求。”唐博纳说。

执行

业务重组伴随一系列的成本削减及整合,对于大多数公司来说,这也是重组过程中阻力最大的部分。在欧洲、北美这样极其重视员工权益且工会组织发达的地方,诸多企业的重组因此胎死腹中。

唐博纳为化解这一难题煞费苦心。阿克苏诺贝尔关闭的工厂主要集中在欧洲和美国。由于之前收购频繁,整合滞后,仅在欧洲,阿克苏诺贝尔就有5家子公司生产同一种产品,且这些子公司相距仅有200公里。如此配置既不合理,又造成了极大的浪费,而最好的做法是裁撤其他工厂,仅保留一家工厂。“在重组之后,我们拥有了规模更大、数量更少的工厂。这使我们的效率更高,与客户关系更密切,反应速度也更快。”唐博纳说。

 

组图:阿克苏诺贝尔已将全球11%的研发资源投放在中国,在华设立了8科研基地,拥有约500名研发人员,为中国及全球市场提供产品研发及技支持。这些投资均获益颇丰。目前,以亚太地区为首的高增长市场已占到阿克苏诺贝尔总销售额的44%

如何最大限度降低对员工的影响?唐博纳的做法是一旦确定,就快速行动。“如果员工长期处于不安的心理状态显然不是好事。如果是坏消息,就要尽快发布。”除 此之外在结构重组的过程中,公司内部专门创建了一个团队,意在帮助失业员工尽快找到新工作。这个组织将失业员工介绍给正在招聘的企业,在其帮助下,大多数 员工都找到了新工作。唐博纳对《环球企业家》表示,这一措施对促进重组过程至关重要,“许多人不喜欢被重组的消息,但如果公司能够帮助他们,他们可能会觉 得还好,这也会使重组变得不那么困难。”

和重组并行的还有绩效提升计划。在唐博纳加入阿克苏诺贝尔后的一段时间里,他每一次公务出差,都会随身携带绩效提升计划书,以便与当地管理团队进行沟通。

另一个头等大事是重塑公司文化,创造新战略,塑造新的价值观。在唐博纳看来,重组和绩效提升计划使得公司原本的工作方式产生了巨大变化,而明确的价值观则是确保一切顺利的关键。

在 新价值观被确立为“有机增长”和“卓越运营”后,唐博纳及其团队又走访了各个国家的子公司。他们在公司内部进行调查,询问员工哪些行为有助于公司获得成 功,哪些行为则可能不利于公司的发展。每个国家都会有针对性地开展相关的研讨会,由当地员工自己决定需要重点关注和加强的工作。唐博纳发现这点极其重要, 因为不同的地区情况并不一样,各自需要关注的重点也必然有所差异。

在 明确新的价值观之后,唐博纳确保全公司上上下下都对目标了然于心。作为新价值观的一部分,阿克苏诺贝尔在管理层中也制定了相应的短期、长期激励计划,以确 保管理层全力以赴。依照要求,管理团队必须保证在其任职的区域投入足够的时间,详细地向基层员工讲解新战略,让他们了解整个公司努力的目标,薪酬制度亦被 改革。

高 管团队的薪酬被明晰地分为两个部分,即工资和奖金。奖金主要根据公司全球表现的两个方面决定,第一,阿克苏诺贝尔可持续性发展表现的全球排名;第二,股东 总回报相比同业公司的表现,以及投资回报率的表现。为了调动各方的积极性,公司给予高管们股权激励。不过,这部分股票三年之后满足两个条件之后才能兑现, 首先,道琼斯可持续发展必须排名前三;其次,股价的增长必须在全球行业内名列前20名。这样的薪酬制度设计目的在于吸引、留住员工,并激励他们更好地实现目标。

为了强化执行力,阿克苏诺贝尔在公司内部展开调查,巨细靡遗地考察员工是否了解整套价值观。价值观亦成为每年年终考评的一部分,几乎占个人业绩的30%。每个人在年终时都会与上级进行讨论,上级则依据对新产品推出做出的贡献、对财务数字的贡献以及价值观遵从表现进行打分。“通过一系列推广行为,整个公司产生了强大的推动力,它促使我们朝着目标方向前进。”唐博纳感概地说。

追求有机增长和卓越运营的举措取得了良好的效果。数字或能说明这一切,虽然阿克苏诺贝尔2013年公司全年销售额同比下降5%,至145.9亿欧元,但是,归属股东的净收益却达7.24亿欧元,较2012年的3.86亿欧元有大幅提升。此外,截至2013年底,公司的净负债减少了三分之一,为15.29亿欧元。更直观的数据体现在股票上,阿克苏诺贝尔在2013年第三季度股价大概为35元,但现在其股价飙涨至53欧元以上。

好消息还不止这些。阿克苏诺贝尔还在今年年初宣布,绩效提升计划已经提前一年完成—公司实现了息税折旧摊销前利润累计达到5.45亿欧元的目标。更深入的重组被继续纳入阿克苏诺贝尔的短期计划中,2015年,其目标为实现销售回报率达9%,投资回报率达到14%,净负债/EBITDA率低于2.0。效率提升及成本降低计划作为持续改进举措的一部分,被整合到常规业务运营中。

新大陆

为了提振新兴市场业务,唐博纳曾在中国马不停蹄地辗转各地,他甚至不远万里前往成都邛崃出席当地工厂的奠基仪式。这是阿克苏诺贝尔与太古集团投资共建的装饰漆生产基地,项目总投资高达4400万欧元,2016年投入运营后,那里将成为阿克苏诺贝尔在中国的第四个,同时也是最大的装饰漆生产基地之一。

此前的三个生产基地位于广州、上海、廊坊,分别辐射华南、华东和华北市场,因此,邛崃工厂的战略意义不言自明。唐博纳认为中国西部地区的发展速度比中东部更快,加快对西部的投资也是阿克苏诺贝尔应对中国经济增速放缓的有效举措。

邛崃工厂的设立颇有一石三鸟之效—中西部地区装饰漆需求逐年增长,而华东、华南、华北工厂的生产成本逐年攀升,西部工厂不仅可以解决以上两个问题,还可以让阿克苏诺贝尔先行一步,巩固其西部领先地位。

为了精耕细作,唐博纳还将全球11%的研发资源投放在中国,今年6月23日,阿克苏诺贝尔在上海松江新建全球性高规格的高性能涂料技术中心。藉此,它已在华设立了8个科研基地,拥有约500名研发人员,能够为中国乃至全球市场提供产品研发及技术支持。

一些高科技产品开始脱颖而出。例如Intersleek系列产品可以减轻船舶在海上航行时的腐蚀,减少海洋生物附着在船底的可能性,使得船舶前进的效率能够提高10%以上。目前在建的“上海中心”内部,在钢筋上也涂满了阿克苏诺贝尔的防火涂料“Interchar”,一旦遇火其会膨胀6倍,在外界温度1000℃以上的情况下,保护涂层内的钢材在4小时内保持22℃。涂在建筑外墙上的“Dulux Pro”反射外墙漆则能将炎热阳光反射出去,使夏天的建筑内部较涂漆之前降低5℃,减少空调耗电。麦当劳的明黄色招牌历经风吹雨淋仍能保持鲜亮统一的色彩,依靠的是“Interpon”粉末涂料的超强耐候性。

唐博纳认为这还不够。中国客户仍有着特定的需求尚待满足。例如房屋涂刷后,中国人希望能立即入住,在欧洲需要粉刷至少六次的水性涂料,中国要求粉刷不超过两次等等。这些都需要有针对性的研发。

阿克苏诺贝尔还挺进了一些特殊的高增长市场。农药市场即是如此。阿克苏诺贝尔农业应用全球营销经理凯琳·伯格斯通(Karin Bergstrom)预计,未来五年内中国农药市场的年均增长率将达到5%—中国企业生产世界上70%的农药成分,出口国家达到170个。而农化行业正在以更高性能的制剂来降低成本、提高产量。由于缺乏新的活性物质,以及与杂草抗性的斗争,如今的制剂已经变得更加复杂,此外必须有更多的“绿色”或环境友好的制剂形式面市。阿克苏诺贝尔开始推出了可提高农药性能、降低农民成本的助剂新品。

汽车工业市场亦是如此。2018年前,中国轻型车辆销售量将年增6.1%。2014年10月,阿克苏诺贝尔常州汽车修补漆生产基地正式投入运营。这是阿克苏诺贝尔在中国运营的第30个生产基地。目前,其汽车修补漆销售网络已覆盖全国97%的大型城市。

这些投资均获益颇丰。目前,以亚太地区为首的高增长市场已占到阿克苏诺贝尔总销售额的44%,对比之下,欧洲市场贡献的销售额仅有38%。未来数年,这一比率可能还将进一步提高。“我们几乎不再是一家欧洲公司了。”唐博纳笑着说。为了深入腹地,阿克苏诺贝尔还加快了在中国市场的终端店面布局—五年内其门店数量将从4000家增加至7000家。

这是明智之举。在欧美经济尚未全面复苏的情况下,阿克苏诺贝尔想要保持增长,就必须将焦点锁定在中国这样的高增长市场。2013年4月,在出售北美装饰漆业务时,它就曾阐述这一战略,即“将装饰漆业务的发展重心放在欧洲关键市场及其占据强有力地位的高增长地区”。中国已成为其增长引擎,2010年、2011年中国区的营收分别为12.5亿欧元、13.6亿欧元。即使在出现巨额亏损的2012年,阿克苏诺贝尔的中国业绩仍然实现了高速增长,达到16.21亿欧元,占全球营业总额的11%。

林 良琦对此居功至伟,作为首任中国区总裁,他深刻地体会到总部对中国区的倾斜力度。目前,阿克苏诺贝尔在上海的区域总部和成都的西部区域总部已经开设,华北 区域的北京总部和华南区域的广州总部也相继成立。“基本上我们对总部提出的要求,很少会遇到红灯,只要能说清楚缘由,基本就能通过,这就是中国的特殊 性。”林良琦说。

林良琦被寄予厚望,根据唐博纳的要求,中国区的销售额在2015年将达到22.2亿欧元。就整个集团而言,这意味着中国需要超过美国成为最大市场。仅就装饰漆部门而言,中国亦将很快超过英国,成为全球最大的装饰漆业务市场。

这一目标颇为艰巨。改成“2013年,为了追求有机增长,中国区业绩仅略增加至16.41亿欧元。幸运的是尽管销售额增加缓慢,但其利润却大幅增加。2013年,阿克苏诺贝尔中国区员工的年终奖金达到历史最好水平,这主要基于中国市场利润和现金流的大幅改善。林认为膨胀式的增长是所有中国企业面临的问题,但“现在粗放扩张、无序增长的时代已经结束了”。

关 于是否追求有机增长,中国区曾有过激烈的争论。林良琦坦言在一开始,他最看中的还是销售额的增长,而很快他就改变了。这要归功于一次飞机晚点。当时,林良 琦与唐博纳晚上计划乘坐飞机从上海前往北京,但飞机却晚点了四五个小时。在这段时间里,唐博纳要求林不能只看增长,而更要注重盈利能力和现金流能力。

唐博纳举例说,如果将销售100块钱赚10元的情况与销售150元赚8元的情况对比,在简化数字之后,大多数人都会发现在后者付出更多的销售成本的情况下,前者的利润反而比后者还高了两块钱,公司经营之道亦是如此,利润率远比销售额重要和实在。林良琦最终被说服。

现 在,每次唐博纳来中国,林良琦都会全程陪同。唐博纳访华会拜访三类人,一个是主要的终端客户,一个是员工,他每次都会开一个员工大会,第三则是经销商。唐 博纳与客户的交流方式颇为中式,每次来中国都会和客户吃饭,也会喝一点酒。因为“中间喝点酒之后,大家什么东西都可以谈,也会把阿克苏诺贝尔的问题谈出 来,这是一个非常好的互动”。作为旁观者,林良琦认为上述做法非常务实。“很多大佬到中国都要拜见政府官员,但是唐博纳不同。他认为政府关系只有必要的时 候才去做,如果纯属礼节性的拜访,他是不愿意去的。”林良琦说。

在 林看来,唐博纳的思路敏捷,反馈直接,“是一个非常诚实直率,不是那种躲躲闪闪的人。”这也反映在唐博纳的工作风格上。令林印象深刻的是,无论是生产、财 务运营以及销售,唐博纳都十分在行。“他有很多自己的主意,执行力也很强,否则这么大的一个船要调转头也没那么容易。正是他来了以后,阿克苏诺贝尔才从以 前快速膨胀,调整回到打好扎实基础上来。”

蹊径

阿克苏诺贝尔在成都的总部位于市中心一栋高层建筑的20楼,每次造访此地,唐博纳都会站办公室的落地窗前稍做休息。在难得的时间间隙内,故地重游的他才有空好好地看看这座城市。早在上世纪90年代,唐博纳就曾经在中国工作生活过。但眼前的成都与20年之前完全不同。“虽然在那个时候,我就知道中国会发展得非常成功,但实际情况还是超出了我的预期。”唐博纳说。

在过去的20年间,中国每年GDP都保持着两位数的增长速度,虽然近两年开始放缓,但其发展速度仍高于大多数国家,这令其魅力十足。唐博纳深知要彻底征服这块市场并不容易,只有采用与众不同的手段才能聚拢消费者。

虽然阿克苏诺贝尔装饰漆业务在全国已经拥有4000多 家门店,但这还不够。“这原本是我们的优势所在,但单一渠道的开店方式已经不能适应新的消费习惯。”林良琦认为渠道的下沉和完善并非再开几千家店那么简 单,如何优化渠道建设才是关键。为了应对此举,阿克苏诺贝尔开始改变以往单一的分销商形象。仅在装饰漆部门,它就推出了三个新渠道,即工程渠道、电商渠道 和家易涂服务。在这三个渠道中,由工程渠道售出的产品占整个中国区销售量的30%左右,而电商渠道和家易涂服务自推出以来每年都保持40%以上的增长速度。

旧 有的店面整合也曾是一大难题。油漆行业行销颇为复杂,在装饰漆行业主要销售渠道就是通过经销商。而此前,阿克苏诺贝尔在中国的经销商规模差异巨大,既有年 销售额上亿元的大型经销商,也有店面不过二十平米、每年销售额不足百万的小店—但它们也是一级经销商。为了更好地整合效率,林良琦将精力分为三份,三分之 一在跑市场见客户,三分之一在整合人事、管理架构,另三分之一即是思考发展策略与新渠道的开发。

为此,林良琦有超过一半的时间在出差。在走访过程中,他敏锐地发现电商渠道颇受年轻人欢迎,于是旗下的多乐士品牌便在淘宝天猫开设官方旗舰店,利用O2O模式将众多线下门店结合起来。当消费者点击购买之后,就有离消费者最近的经销商送货,此举不仅整合了线上的消费者,更大大降低了物流成本。而家易涂服务一经推出也很快受到了市场的欢迎,目前已经覆盖了全国100个城市。拨打其客服电话后,就会有员工上门免费测量、免费评估,并有操作人员上门,覆盖、搬离家具后粉刷墙面,通过此举,阿克苏诺贝尔紧紧地抓住了再装修市场。“因为涂料不是一种产成品,卖的是一个半成品。刷到墙上才是产成品,所以必须有涂刷服务。”林说。

除了扩展新渠道和拓展新服务,阿克苏诺贝尔还希望用新的手段提升知名度。今年9月底,上海春申万科小区的居民发现,小区里多年来一成不变的米黄色围墙变成了五颜六色的壁画,氛围也不同于以往,整个气氛变得非常活泼。这一切都受惠于阿克苏诺贝尔名为“人·城市”的计划。

根据阿克苏诺贝尔的数据,预计到2050年,全球将有超过75%的人口生活在城市中。而中国的城镇化速度和规模更加惊人。在城市生活和工作的人口比例将由2013年的54%上升至2030年的68%,这同时也意味着全国住房的市场需求将大幅提升,社会总体消费能力也将大幅提升,居民购买力在未来10年将达到现在的4倍。

而在城镇化过程中,全面的城市规划非常重要。林良琦认为随着全球化的加深,城市变得越来越缺乏特色,而这在中国的城市中尤为普遍。反观国外一些城市之所以能给人留下深刻的印象,原因在于它们都有自己的特色,且生活非常便利。而阿克苏诺贝尔的产品中有60%都应用于建筑和基础设施,以及与交通运输业相关的领域。在可持续发展、色彩规划和交通运输等多个方面,它都有丰富的经验。因此,今年6月份,阿克苏诺贝尔推出了“人·城市”这个旨在在全球范围内改善、振兴和重塑城市社区的全球性项目。

随着开发商、城市规划者需要应对更多的绿色城市挑战,通过此举,阿克苏诺贝尔这样经验丰富的供应商将会受到越来越多的青睐。它不仅能更好地为客户提供支持,还能利用知识专长提供更加绿色环保的建筑解决方案,最终带动产品销售。

“对于CEO来说,最棘手的管理难题并非如何提高销量,而是帮助公司建立全新的企业文化—确保每个人都完全了解公司目标,并步调一致。”唐博纳对《环球企业家》说。