三个戴德梁行的“叛逃者”,如何在短短两年间,打造出一家堪与“五大行”叫板的新锐公司?

睿意德成长记

来源:环球企业家  |  作者:伊西科  |  阅读:

在过去几个月里,内蒙古和信荣锦营销总监聂洪艳辗转大半个中国,并非游山玩水,而是为了听公开课。一家本土商业地产咨询公司的执行董事张家鹏倡议发起的以他名字命名的商业地产公益学院,所提供的培训内容打动了她。

“之前我更关注招商及后期运营,听完课后,我意识到前期定位也很重要。”聂洪艳告诉《环球企业家》,课程设置商业地产现状和未来趋势的话题,每期内容不尽相同。

像聂这样的铁杆粉丝不在少数,一位郑州学员因为错过了当地场次,不惜赶到成都听课。深圳皇庭集团重庆分公司蒲小勇在成都听课后,建议张家鹏到重庆讲公开课。

张家鹏何许人也? 

在当下的商业地产行业,张家鹏的名字或许如同万达集团董事长王健林一样知名。原戴德梁行中国区执行董事张家鹏,如今已是RET睿意德执行董事。戴德梁行、世邦魏理仕、高力国际、第一太平戴维斯和仲量联行,并称房地产咨询领域国际“五大行”。包括张在内的三位戴德梁行原高管在2012年另起炉灶,创立了睿意德这家本土商业地产咨询服务公司。今年3月,张创办以自己名字命名的张家鹏商业地产公益学院,为开发商、建筑师等行业中高层人士提供免费培训。目前已在国内9个城市开课,培训学员近千人,场场火爆、一票难求。

受到热捧的背后是商业地产在过去两三年间如火如荼发展的一个侧影。近年来,国家对房地产市场调控严厉,土地价格水涨船高,开发商拿地愈来愈难,利润率不断下滑,住宅市场波诡云谲。今年3月以来,形势更是急速下行。转战商业地产成为不少开发商战略调整的首要选择,曾经宣称绝不做商业地产的万科,试水购物中心的娃哈哈都是其中的代表。不少中小型开发商看到万达的成功之后,亦想在三四线城市兴建类似的商业综合体。

然而,转型容易成功难。“拿地之后二分之一开不了工,开工了的二分之一开不了业,开业了的二分之一经营不善。”一位业内人士如此描绘如今的国内商业地产开发现状。

那些从住宅和零售转向商业的开发商,急于复制万达的成功。他们经常不惜血本,以几倍的工资挖走万达的中高层。万达今年3月底发行了定价600元的商业地产系列丛书,上市仅10天,销量就突破了2万套。商业地产人才和成功经验,成为当下最紧俏的资源。

睿意德公司CEO陆逢兆如今已满头银发。1994年,他从香港来到大陆,先后在世邦魏理仕和戴德梁行工作。陆告诉《环球企业家》,衡量一个商业项目的成功通常需要3年至5年甚至更长时间,由于区域和定位的不同,成功经验实际上很难复制。

传统的外资顾问因业务线太广或缺乏实战经验,难以满足开发商对商业地产经验和人才的紧迫需求。2012年8月,陆逢兆、张家鹏、聂绮冰联合创立了睿意德,陆担任CEO,张、聂二人任执行董事。同样来自戴德梁行的背景,怀揣着“中国最大的商业地产全程服务商”的理想,三人所创办的睿意德顺理成章成为一家专注商业地产的咨询公司。

两年时间,睿意德的团队由初创期的20余人扩增到如今的500多名,在全国55个城市服务超过200个项目,服务面积超过5000万平方米。新光天地、华润五彩城是其服务的典型案例。

睿意德是如何做到的?

缘起

除了市场缺口的外因,睿意德的创立很大程度因为戴德梁行自三年前开始的一系列变动。2000年,现香港特首梁振英参与创建的“梁振英测量师行”,通过互换股份的方式,与英国DTZ公司及新加坡的戴玉祥产业咨询公司合并,“戴德梁行”诞生。2007年2月,梁振英出任戴德梁行亚太区主席,当选香港特首之后,梁辞去了在戴德梁行的所有职务。

“梁振英的离开对公司影响很大,灵魂没有了。”陆逢兆说,他跟梁相识多年,梁是他大学校长。但比起梁的离开,对戴德梁行更大的影响是东家的更换。2011年12月,澳大利亚工程管理公司UGL以7750万英镑的价格,悉数收购了戴德梁行在全球范围内的既有业务,戴德梁行就此从英国退市。

“UGL的管理以稳为主,对中国投入很少却勒得更紧。”张家鹏说。UGL收购之后,戴德梁行全球陷入亏损,而中国区是盈利的。“外国人得病,中国吃药”,亏损之下的戴德梁行对中国区的投入和授权都管控得十分严格,总经理的授权仅三千元,中国区CEO两万元,其他都要报批总部;每个合同都要填五张表,层层审批。这些做法让很多人萌生去意。

2012年初,陆逢兆、聂绮冰和张家鹏三人在翠微广场一处咖啡馆聚会,创办一家公司的想法初具雏形。三人一直是关系紧密的同事,陆担任戴德梁行华北区经理期间,聂和张在其手下任职。2002年加盟戴德梁行的张,从基层的市场顾问做起,由于成长和表现突出,职位从华北区董事到中国董事,聂则一直是张的直属上司。

2012年5月开始,张、陆、聂先后离职,并于香港融到一笔起始资金。他们首先收购了一家年营收3000万、人员规模百人的北京标准信合的地产顾问公司。在此基础上,当年8月,睿意德正式成立。

顺势

彼时,中国的商业地产也到了一个新的临界点。上世纪八九十年代,港资开发商大举进入中国,成为商业地产的先行者。东方广场、新鸿基APM、新世界、嘉里、恒隆广场、瑞安新天地作为那个时期的代表,多由香港团队操作和持有,并负责后期运营。新世纪以来,以SOHO中国为代表的内地商业地产开发商逐渐兴起,但大多数走快速销售路线。另外,以万达、中粮、华润为代表的企业则借鉴港资的持有模式,异军突起。

目前,国内主流的商业地产模式可以归为几类。万达用持有项目提升形象,销售物业做为营收补充;凯德通过前期融资,经营完善之后到境外上市;华平为收购模式,运营三年至五年后转售给下一个投资者。此外,还有新鸿基的海外融资模式、宝龙的散售模式等。

张家鹏认为中国地产有其独特之处。首先,中国开发商的实力还远没有到达完全投资持有的程度上;第二,中国投资者由于没有太多渠道可以投资,对商铺有天然的偏好;第三,中国商铺租售的价格比,背离得特别远,对开发商来说,销售的收益会更好。

中国的商业地产近年已逐渐转向租售并举之路。张家鹏将商铺比作一个容器,传统卖商铺的方法就是卖容器,但容器的真正价值取决于它盛放物质的贵重程度。“水还是咖啡,附加值也不一样。”张认为,“商铺要卖得好,前提是要租得好。”所谓“租得好”就是吸引有价值的客户到商铺中来,吸引到之后,余下要卖的就不成问题了。简言之,帮客户合理进行租售建议尤为重要。

在中国,租赁的收益通常只是销售的四分之一,租赁很难做到每平米200元,而销售按每平米20000元计算,收两个点就是400元。然而,没有租赁很难卖动。“租赁就相当于一个发动机,把销售整合起来就相当于把发动机放到汽车里卖车。”张家鹏类比道。

打通销售和租赁是睿意德成立之初的使命。从现状来看,国外的房地产咨询公司擅长做商业地产的租赁,国内的公司擅长做住宅和商铺销售,而商铺的租售还没有谁做得更为突出。对这个市场空白,睿意德看的十分清楚。陆逢兆表示,经过近20年的发展,中国的商业地产今非昔比,但“五大行”仍然按照固有模式运营,这势必不能真正地帮助客户,提供更有价值的服务。

突破

有戴德梁行的背景,并没有使睿意德完全照搬那些老经验,相反,他们针对“五大行”长期以来的弊端进行改革和尝试。

“五大行”的传统是基于海外成熟市场的经验,按照顾问、租赁、投资和物业管理等类别划分部门,为客户提供咨询服务,出具针对某环节详细而全面的报告。但不同部门交叉合作并不充分,很多时候还存在利益冲突。而睿意德要做的是整体结合。

比如传统顾问按照项目划分小组,每组都有销售、顾问和建筑团队的人员,而睿意德则按照业务线划分,比如建筑、写字楼和商铺,每条业务线都是一个团队,对于不同项目采取针对性的跨业务线联动,不做业务区隔。在张看来,这样的划分使每个人不再局限于自身的特长,而是针对一个细分类别做深度研究并提供解决方案,能让团队成员把每条业务线理解的更清楚。

睿意德成立之初就确定专注于商业地产。“传统的五大行像百货公司,而睿意德则是专卖店。”张家鹏介绍说,睿意德的业务分为商业、评估、住宅、建筑顾问、商铺和物业管理等多个版块,但基本全部集中在商业地产领域。

除北京总部外,睿意德迅速在上海、郑州和西安等地成立了5家分公司,一些业内同行也相继吸引到此。比如,企业事务部总经理李雪鹏,原是世联行华北拓展总经理;睿意德上海分公司杜斌,曾任莱坊中国商业部董事。

睿意德的发展并非一帆风顺。成都是近几年中国商业地产竞争最激烈的市场,仲量联行商铺区的中国总经理常驻成都,这是仲量联行业务最好的城市。睿意德成立成都分公司后,半年没有一单。“让别人知道你的专业,从内部管理转到外部管理。内部管理指与员工的沟通,外部管理指对关键客户的沟通。”在张家鹏的提示下,睿意德成都分公司总经理张建华坚定的按照这个方法执行,从去年6月,睿意德的成都业务开始呈现爆发式的增长。其中拿到了泰达在成都的首个项目,跟中铁建一次签下6个项目,业务拓展到周边的贵州、重庆等省份。

“最开始信品牌,后来信团队。”聂绮冰认为,开发商选择顾问公司的时候,起初看重品牌,而随着商业地产行业的成熟度提高,他们更看中团队。

为提升睿意德的知名度及推动行业发展,今年3月,张家鹏决定在全国范围开展公益学院的讲座,提出“321计划”即用3年时间,走遍100个城市,为行业精英提供不低于2万人次的专业系统培训。张家鹏个人也是十分勤奋,去年出版了《商业地产真相》一书,现在还在多家网站和杂志,以几乎两三天一篇文章的频率发表他的一些心得体会。

公益学院很快获得业内广泛关注,也获得了同行的跟进。另一家本土商业资产管理集团三益中国近期也开始效仿睿意德,启动类似的商业地产公开课全国巡讲。“无所谓引领,也无所谓跟随。有时候,理想的路上有同行者,这一点更加重要。”张家鹏说现在也有开发商请他去讲课,但他都明确地予以拒绝,“如果你认同我们,我们就合作业务;如果只是单独培训,睿意德是没有时间去做的,当然你可以参加我们的公开讲堂。”张家鹏认为,咨询公司应该像大学一样去做,参照非盈利大学,打造成一个无边界组织。 

优术

除了工作流程的改变,睿意德也有志于改变咨询行业长期以来存在的弊端。相比建筑设计的咨询,客户对于顾问行不够尊重。几年前的一天,张带领团队到新疆给业主提交报告,同行的一家知名设计公司住在五星级酒店,而张的团队入住经济型酒店。“从如家、速8走出来的人,给住五星酒店的提意见,人家根本就鄙视你。”张家鹏回忆说,虽然在那个会上他们提了很多客户也认同的意见,但那种不舒服的感觉让他如芒在背。戴德梁行的出差标准不易改变,也不为此增加成本,因此,张家鹏在此后与客户签订的合同里都加上一条,所有的顾问业务单独调研由单独业主付费。 

“如果我做项目不被尊重,任何一个项目对我都没有意义。”张家鹏认为,对于专业顾问首先要把专业做好,“人的能力归根结底要变成市场认可的能力,人的专业归根结底要变成市场认可的专业。”张说:“我现在做的不是一个公司,希望做成顾问行业的一个信心。”

张家鹏在戴德梁行的10年分为两个阶段,用他的话说,“前五年为业务工作,后五年为人工作。”2007年,张提出这样一个观点:“培养受尊敬的顾问是我未来的使命。”张在戴德梁行还做过其他类似尝试,比如减量做事,控制项目数量,以及把首付提高。在业内首付还在40%的时候,戴德梁行已经提升到70%,并采用7:2:1的收款方式,保证了其收款率一直在95%以上。睿意德成立之后,这些经验有效地传承并推广开来。

小米公司董事长雷军把互联网思维总结为“简单、极致、口碑、快”,张家鹏认为,这与睿意德的想法一致。睿意德在商业地产上垂直做事,包括销售、顾问、招商、建筑,把产业链上的事情全部解决,把简单的事情做深。

张、陆、聂的角色分工十分明确。张的优势在市场和顾问,并对创新和改革方面有很多想法;聂则强于租赁,张给聂一个形象的评价,“她是一个难得理性的人,就像一个踩刹车的人。”而陆的优势在于管控,作为公司的CEO,他负责整个后台运营和财务等工作。

创办睿意德之后,张家鹏的体重也经历了剧增到恢复的过程。他介绍说,睿意德创立之后因为出差和应酬较多,体重迅速增加。不久之后,一位长春的老友因突发糖尿病使得身体出现很大状况,这给他很大触动,张开始节食和运动,他说,“创业就像一场马拉松,你越紧张其实越需要去运动。”

张在长江商学院上课时,其校训留给他深刻印象—“取势、明道、优术”。张认为,睿意德要做的应该是“优术、明道、取势”,优术就是把技术先练好,明道是把这个行业规则看清,取势就是在规则之上做事。

未来

睿意德目前的项目涵盖了不同城市的不同系列,既有北京华润五彩城这样的一线城市新区大体量购物中心,也有山西阳泉滨河新天地这样的小城市大体量商业。山东威海九龙城这样的三四线城市高端项目,以及北京尚街购物中心则是风头正火的社区商业代表。

万科去年底开业的首个大型购物中心—金隅万科广场,后期由睿意德提出招商建议和服务。金隅万科最初的定位是招进王府井百货为主力店,类似于朝阳大悦城最早跟永旺百货的合作。当项目动工时,国内百货已经开始走下坡路,聂绮冰建议用其他业态代替百货,最终万科与王府井进行了解约。

华润在北京清河的五彩城,是睿意德团队的代表性项目。睿意德与其合作之时,五彩城已经开业,睿意德建议加大儿童业态的引进,如史努比儿童乐园和真冰冰场等,这些有效地提升了客流量。得益于该项目的顺利合作,睿意德后来成为了沈阳五彩城的独家代理。

“我们更看中的是项目本身,而不是在哪里。”聂绮冰告诉《环球企业家》,睿意德在选择项目时,更看重开发商本身的理念。如果用住宅或短视的心态做商业地产是行不通的。另外,如果项目本身的硬件存在问题或者定位完全错误,这样的项目,睿意德不会接手。

作为开局之年,睿意德在2012年取得小幅盈利,利润率在10%左右,去年的销售额为1亿多元。张家鹏透露,睿意德计划今年的销售冲刺3亿,明年达到5亿,预计在2017年上市。

“前两年是搭班子,现在要深化。”陆逢兆表示,团队成员来自于不同公司,个人经验多过公司经验,要尽快将个人经验整合成为一个整体,多做一些代表性的项目。目前,睿意德的劣势是整体数据分析尚不如其他老牌的公司,将个人经验整合成为整体是接下来的挑战。

除了公益学院,睿意德也加大了数据研究的工作。今年以来,相继发布了中国首个商业地产指数系统,中国商业城市40强、世界轨道交通商业和超高层建筑研究等报告。

在客户进行招投标时,睿意德目前很多时候已经与“五大行”处于同一平台,但陆逢兆强调,睿意德本意并不是要挑战“五大行”,当下更多是面临本土咨询公司的竞争。

“市场很大,不同的定位都可以生存,即便有交叉,竞争也还没有那么激烈。”国内另外一家商业地产服务公司负责人表示,目前中国的商业地产咨询服务领域,“五大行”的品牌和丰富经验仍是其固有优势,睿意德等本土顾问行亦有机会。

“未来5到10年,小的顾问公司是非常难生存的。”陆逢兆表示,睿意德当下要做的还是找准自身定位,强化主业,未来想要拓展新的业务板块时会寻找不同的策略联盟,比如物业管理,本身不是强项,如果要涉足,可能会更多考虑收购相关的公司。

声名鹊起之后,睿意德也已获得资本的关注,但陆逢兆表示,睿意德目前阶段可为客户提供融资服务,但自身尚没有融资需求。张家鹏则强调,睿意德基本不会接受被控股,但可以成立合资公司或基金形式进行合作。据透露,睿意德今年下半年可能会与某国际基金,创立一家合资公司,并整改物业。

在区域拓展上,通过目前的6个分公司设置,睿意德已基本覆盖除华南之外的其他区域。“华南是个很独特的市场。”聂绮冰说,广东的消费人群可以常到港澳等地,购物广场更应注重吃喝玩乐的项目。按照睿意德的规划,今明两年还将在武汉、昆明等城市开设分公司。 

“当你有很多东西的时候,管理自己很难。”张家鹏用开车比喻,在戴德梁行工作时就像有一个限速提示牌;现在到睿意德换轨后,不再限速,掌控变得尤为重要。“最快到达目的地的大巴车,可能不是因为速度,而是没有绕路。”张对《环球企业家》说,“我要做的就是保证大巴上的人保持同一方向。”