巧用中国杠杆,与强者结盟,乐做善意小股东,复星20年的长袖善舞之术

复星:巴菲特的中国门徒

来源:环球企业家  |  作者:岳淼  |  阅读:

毫无疑问,中国早期的海外投资热潮是由国有企业收购大宗商品—矿业及能源公司所引导的,不过当它们在为接踵而来的管理问题忧心忡忡乱作一团的时候,那些在旁虎视眈眈的“小个子”却取得了惊人的进展。复星集团即是如此。

关于复星的影响力,你或许能从一场豪华晚宴的入席名单中窥见一斑。2012年4月,复星在纽约四季酒店(Four Seasons Hotel)举办了再入华尔街的高规格晚宴。现身者包括美国前总统比尔·克林顿(Bill Clinton)、美国前财政部长约翰·斯诺(John Snow)、美国保德信金融集团副董事长马克·格里尔(Mark Grier)、Fortress集团创始人韦斯利·埃登斯(WesleyEdens)以及洛克菲勒家族、福布斯家族等名流显贵。

2012年是复星创业20周年纪念。从1992年四位出身复旦大学的年轻人下海开始创业起,复星经历了亚洲金融风暴、2004年以德隆倒台为标志的宏观整肃风暴以及2008年的全球经济危机,从羡慕通用电气那样的多元化经营,到追随巴菲特的伯克希尔·哈撒韦式的价值投资理念,现在,复星逐渐形成了自己的战略主张,这就是以中国动力嫁接全球资源。长久以来,复星资产主要集中在钢铁、采矿、医药和房地产等行业。不过在购入地中海俱乐部集团(Club Mediterranean SA)的股份(如今复星持有其股份已经达到10%),以及希腊高端珠宝服饰零售商Folli Follie Group SA 10%的股份之后,复星悄然已变。“这些公司代表了新一代中国金融投资者,他们动力十足,行动迅速。”瑞银集团(UBS AG) 亚太区投行部主管金弘毅(David Chin)说。

生于1967年的复星集团董事长郭广昌正是其中的佼佼者。作为中国最富标志性的商业面孔之一,他曾在不同时期将自己与凯雷(Carlyle)、伯克希尔·哈撒韦公司(Berkshire Hathaway Inc.)、通用电气公司(General Electric Co.)对标。“足够的理性和谨慎”是内部人对郭广昌的评价。郭追求“投资上的彻底多元化和经营上的彻底专业化”。以往复星的秘诀在于紧随国家政策与政府管制开放。复星在过去18年投资项目总计72个,其收益率高达 38.1%。

其秘诀何在?以医药为例,郭广昌很早意识到社保体系的完善将对医药行业推动巨大。医药占中国GDP的比重是5%,美国是18%,至少还有有3倍的空间。复星投资的国药营收已超过1000亿元规模,但其中国市场份额也仅13%,而美国同等规模企业的市场占有率高达30%以上。

保险领域亦是如此。复星曾对保费收入做过相关研究,在人均年GDP达到2千美元的时候,保费增长可以达到15%至20%,而中国经济长期保持在8%的增长率已非常可观。而从4千美元向8千美元跨越时诸多产业需升级,这意味巨大的产业升级机会。

除去战略和产业投资外,复星集团旗下亦有多个专业的投资品牌专注运营。复星尤为看重的是安全性和成长性标准—他将投资金额与回笼金额的比例限定在10:7左右。

此类尝试并非总是以成功收场。2010年7月,在斯诺的引荐下,复星曾联合四大财团对美国国际集团(American International Group Inc.)(AIG)的亚洲保险业务进行收购,并未成功。

“中国公司如果想要收购或投资美国或者欧洲的公司,目前碰到最多的问题就是信任的问题。复星的海外投资注重协同,我们必须要让他们把我们当成善意股东,当成他们的中国合作伙伴。”复星高级总裁助理、旅游及商业集团总裁钱建农对《环球企业家》说。

顺势而为

金融危机抑制了西方企业估价,给中国企业海外并购提供了绝佳机会。强行收购通常会遭致对方政府的抵触,对于可能在投资地遇到的反弹,钱的建议是做一个“善意投资者”—不寻求控股,并努力帮助对方公司拓展中国市场。期间最需要克制的是控制欲。一方面复星力求进入董事会以便不造成业务疏离感,另一方面复星则在对收购企业管理上的“不干预,仅了解应该知道的事情”。何为善意股东?复星在国内亦有实践。投资陕鼓动力,复星仅占4%左右的股份,却会安排人力资源、财务等部门与之对接,并利用其在中国钢铁协会的影响力为其产业协同而牵线搭桥。复星因此被陕鼓评为最佳股东—事实上,复星由于股权少甚至并无董事席位。

复星惯用的做法是先选定行业而后才是公司。参股Folli Follie则是实践之一。复星的投资逻辑在于目前中国的奢侈品消费占全球消费量的30%,复星则将奢侈品圈定至投资领域。而定位为“买得起的奢侈品”的Folli Follie与中国不断升级的消费曲线非常吻合。此外,Folli Follie旗下亦拥有2012年伦敦奥运会首饰指定赞助商Links of  London,这种双品牌架构亦形成互补。

入股Folli Follie后,复星则在开店、品牌建设等方面积极协同。复星的优势在于可将其嫁接至中国庞大的海外旅游、免税店、百货店等市场。事实亦证明了这一点。2011年, Folli Follie和Links of  London营收总额的76.2%来自亚洲,20.7%来自欧洲,3.1%来自北美洲。在短短一年半的时间里,Folli Follie中国门店数量已翻番,由98家增至160多家。

而针对地中海俱乐部,复星则与之分享有关中国市场的开发计划,一方面协助其在中国快速扩张,另一方面协助其在中国提高品牌知名度。2011年,约有4.5万人次的中国顾客光顾了地中海俱乐部在全球各地的度假村,而复星则计划将这一数字2015年提升至每年20万人次。

上述两笔投资均大获成功。“资金规模较小,风险也较小,不存在跨文化管理问题,但复星可以有更多的话语权,帮助其在中国境内实现高速增长,最终共享中国成长利益。类似方式我们还会一而再,再而三地复制。”钱建农对《环球企业家》说。

上述项目迅速成为复星打开欧洲市场的敲门砖。“因为我们成功投资上述两家欧洲企业并协助其取得中国区业务的惊人成长,复星在全球的影响力日益提升,目前我们经常接到希望我们投资的项目信息。前两个项目尤其是第一个项目是我主动去找,现在更多的是企业和中介主动找我们。”钱建农对《环球企业家》说。通过两次海外试水,复星集团副董事长兼CEO梁信军总结出出海投资的两个实践性要点:首先,首笔投资必须亲力亲为;其次,尽可能寻找当地合作伙伴或具有国际投资经验的投资伙伴以缩短决策时间。

为了避免所投项目陷入机会主义,数年来复星一直展示积极的姿态打入西方的主流阵营。2010年年初,大牌说客博格斯(Thomas Hale Boggs Jr.)在华盛顿的威拉德饭店(Willard Hotel)组织了一场约有15人出席的社交晚宴。出席者包括凯雷的创始人之一达尼埃罗(Daniel D'Aniello)。赴宴前,达尼埃罗对复星几乎一无所知。但到2010年2月,凯雷和复星已经组建了合资企业。

就在同一个月,复星聘请美国前财长约翰·斯诺为公司顾问和公关代表。斯诺回忆称,他们(复星)说,我们希望能联系到你,将我们介绍给重要人物,并希望你能为我们的董事会增色。斯诺现为私募股权投资公司Cerberus Capital Management LP的董事长。斯诺亦是梁信军与美国国际集团(AIG)CEO本莫仕(Robert Benmosche)的牵线人,在其促成下,两人有了一个小时的会面时间。梁信军回忆说:“如果没有斯诺的引荐,我们直接发信给他,他可能连信都不收。”

非正式的社交场合亦是西式的。郭广昌曾与地中海俱乐部集团首席执行长德斯坦(Henri Giscard d'Etaing)在位于意大利阿尔卑斯山的一个度假胜地滑雪。投桃报李的是郭广昌则在上海的一次公司会议上为德斯坦上太极课。

郭广昌致力于创建弹性的海外运作机制,其在用人方面尤其不拘一格。为了国际化,复星曾引进美国前财政部长约翰·斯诺等人。如何将业务与人才相匹配则是复星集团总裁高级助理、人力资源部总经理康岚所面临的挑战。与外企按图索骥式的招聘不同,复星内部强调一切都要创新。“有时候复星会因人设岗,先把人招进来,然后再想该给他设定合适的职位。”康岚对《环球企业家》说。为了尽可能接近项目来源地,管理团队的国际化不可或缺。康岚透露目前复星海外收购团队中,外籍员工占到了40%,多数人拥有长期海外生活经验。

如何有效的管理外籍员工?复星的做法或许值得借鉴。康岚强调,复星在招聘外籍员工时首先就是非常注重文化价值观的契合;与此同时对外籍员工的管理也充分体现人性化的方式。再有一点也非常关键,注重发挥发挥这些外籍员工在海外投资项目上的独特优 势。

在钱建农看来,复星未来的挑战在于“现在已经有这么多大公司了,未来空间在哪里?如何找到别人做不了或者不太擅长的东西?”钱认为重要的是要“换位思考”,即“全球化的模式要想明白,是站在自己制造大国、制造企业的角度想问题,还是消费大国、资本大国去想问题。”。

钱建农认为,中国公司一开始全球化的逻辑均是基于中国是制造大国的现实。在这种情况下,企业首先找的是市场,其次是资源,第三是技术。复星最初的投资逻辑亦如此。但在此之外,需要再升华。除此之外,复星还找审计、法律、价值等标准,还找钱—“很多人在热衷于找市场的时候,我们就找资本。用全球的资本,你就得有全球标准。”

另一个要找的则是全球化人才。人脉对于投资的重要性不言而喻,为了招募核心人才,郭广昌本人会亲自面试核心员工,人力资源内部甚至会因人设岗。“高端人才可遇不可求的,谈的时候我最喜欢问两个问题:最善于做什么、最想做什么。”康岚说。除了行业经验、专业能力之外,康岚透露郭广昌尤为在意对方是否拥有在有限的资源下成事的“企业家精神”。

多元布局

对于所投行业选择,复星的标准是需能抵抗通货膨胀,其主要的投资领域共分四个:消费及消费升级;金融服务;工业化的升级;资源和能源行业。以往,复星的投资资金或靠自筹,或靠嫁接,方法主要有公司投资项目返回收益、银行贷款及债券等债务融资、旗下子公司股权融资及资产管理等。

在内部,复星尤为推崇巴菲特的护城河理论,即是否具备独特竞争力是判断是否具有投资价值的核心。比如复星投资 Folli Follie,其扩张速度与现金流的高速增长给了复星巨大信心。价值投资长期均是复星投资的核心原则。价值投资的关键在于“热的时候你要冷静,冷的时候你要勇敢。”此外,这亦要求复星优化自身的资产结构和债务结构,复星亦是这么做的,其三五年期以上的长期债务超过集团总负债的57%以上。

郭广昌一直希望将巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司列为投资标杆,并希望将其模式嫁接到复星,即向产业+投资+保险模式靠近。随着国际化布局,其投资资金来源日趋多样化。而其价值投资对象需具备以下标准:第一,能从中国消费升级中获益;第二,行业龙头;第三,参股但复星要在中国业务发挥更大的作用;第四,估值合理;第五,团队相容。

2010年,复星成功获得1.4亿美元三年期定期贷款。2010年2月与2011年1月,复星分别与美国凯雷、保德信等成立股权投资基金,后者给予复星的一笔高达5亿美元的基金投资则成为保德信创立100多年以来给第三方托管的最大一笔。其中与凯雷合作的人民币基金则用于投资国内,与保德信合作的基金则投资国外。

如此行事的乃是效仿伯克希尔·哈撒韦的结果,其旗下的保险业务为巴菲特提供了源源不断的巨额低成本保险资金,最终实现大规模收购企业或投资股票。而在郭广昌看来,大公司间的资源整合是最迅速有效的切入方法。与凯雷、地中海俱乐部等行业巨头比肩而立,对于快速融入西方主流商圈亦是事半功倍。

“凯雷的最大帮助在于弥补复星在海外扩张过程中的评价方式、评价资产的效率。”复星高级总裁助理、国际发展部总经理仲雷对《环球企业家》说。而参股地中海俱乐部及Folli Follie,复星则学会如何与欧洲职业经理人及家族股东的合作,如何在中国协同开展业务。对于合作伙伴的选择,复星标准是目标趋同、能力互补、信用良好。“若目标不一样,则是同床异梦,若能力互补,双方则不会互相较劲。”仲雷说。

中国企业的全球化投资不乏前车之鉴,如何避免重蹈覆辙?复星的做法是确保大方向正确。首先思考问题的国情基点是中国乃消费大国和资本大国,而非制造大国;其次是用对人。

而其看来,复星国际化有四个层次,最简单的是市场国际化;其次是融资国际化;第三层是运营、管理标准的国际化;第四层则是最复杂的投资国际化。梁认为复星已做到前两层,后两层则是追求目标。

为了规避风险,复星则采用小步测试、快速学习、积累能力。“最好的方法是做小范围的测试。”仲雷对《环球企业家》说。比如首个投资项目为地中海俱乐部,复星投资4400多万欧元,第二个投资项目Folli Follie,复星的投资规模扩大到8500万欧元左右。

在陌生的领域,复星通常都会先做测试,而且若找不到好的合作伙伴,复星则宁可不做。而在进军保险业,成立合资寿险公司之前,复星先投资永安保险以此了解到保险行业的难点、股东要求、监管尺度、行业好的标准等,从而在挑选合作伙伴时具备基本的判断 力。

上述令复星意识到,保险公司的综合保险成本率与投资管理是一个公司能否盈利的两大主要因素。而保险产品的设计与风险管控的能力正是保德信的专长—这亦是两者日后合作的基础。在矿业投资领域亦如此。复星入股招金之后发现矿业的核心即三点:尽可能低的开采冶炼成本、足够产能以及增长、储量并非越大越好,而要更便宜。

在康岚看来,复星的成功得益于强大的组织学习能力以及细致的研究能力。对于新项目,复星要求尽职调查必不可少。这些调查涉及财务和法律等方方面面。康岚曾亲自参加对泰国一家旅游地产企业的尽职调查,复星要求面谈各个层级的员工,涉及公司问题、如何改进、价值观是否契合等。而对于国内企业,复星则更多会看规范性、人的流动性、人员结构等。而针对一些欧洲的并购项目,复星则会与其HR部门负责人了解其用工制度、裁员步骤以及风险等。对于文化差异性,仲雷感触颇深—复星曾研究加拿大开矿问题,为了向当地社区证明开矿对环境没有影响,矿业公司需做18个月到24个月的野生动物勘察报告,如果结果显示生物种类有所减少,整个工程都需停掉。

在收购中,复星尤为关注关键高管的岗位合同。“例如对奢侈品而言,设计师是最为宝贵的资产,复星会关注设计师任期以及到期后的继任者的问题。我甚至会亲自看这些关键岗位的任职合同。”康岚对《环球企业家》说。

郭广昌本人即会通过频繁的私人交往以了解合作伙伴的价值观。与保德信合作之前,复星曾向其韩国和日本的合作伙伴了解情况。复星在考察保德信的韩日合作伙伴后,发现两者均占50%股权,但合作仍非常愉快,这使得复星内部的反对意见最终消失。

为了尽可能规避风险,复星内部规定当做出任何一项投资决策时,7个执行董事中的全部或者多数同意。复星核心管理层亦需亲自面见对方的核心管理层—投资Folli  Follie时,梁信军和其CEO密集接触了数天,甚至到对方家里吃饭。“你首先碰到的文化相容问题、然后才是控制权问题。”仲雷说。

不过,对于合作伙伴的选择,复星却一反常态均会选择强势企业。在复星看来,强势企业有足够的“安全冗余”,而弱势企业则不然;其次,选择与有能力者合作,而非单纯追求控股;最后,先想好输后再赢能避免犯别人重复的错误。“它是一个强势企业,你犯三个错误都可以,他还能活着。弱势企业一个错误都不能犯,犯一次他就死了。”钱建农说。

以复星和保德信的合资寿险公司为例,双方一开始就深挖“护城河”,把可能的风险考虑清楚,其中之一是法人治理的问题。复星研究发现很多合资失败的故事往往源于法人治理的弊病—一个势均力敌但容易推诿扯皮的董事会。复星与保德信的对策则是设立9人董事会,双方各3人再加上3位独立董事。合资管理团队亦非各自制定一套人马,而是公开招募总经理后,全权由其组建。“你要弄清楚你的目的。是控制,还是要赚钱?”仲雷说。